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Verkauf eines Unternehmens im Segment E-Commerce
Unternehmensverkäufe werden gedanklich oft mit dem Verkauf eines mittelständischen Unternehmens nach jahrzehntelanger Aufbauarbeit, einem gediegenen Fuhrpark und grauen Bärten assoziiert. Unternehmensaufbau kann sich aber auch schnell vollziehen und die Bärte der Gründer darüber noch lange nicht grau werden.
Digitale Geschäftsmodelle eignen sich dafür natürlich besonders, möchte man meinen. Zwar sind digitale Assets schneller verfügbar, geschulte Arbeitskräfte aber mindestens ebenso teuer. Und Kunden können grundsätzlich auch ohne gewachsene Vertriebsstruktur schneller erreicht werden, dafür muss aber zum einen der richtige Produkt-Market Fit gefunden sein und dürfen sich die Unternehmen im Anschluss mit Online Marketing Themen auseinandersetze und kann es auch hier Jahre dauern, bis die Strategie (am Beispiel SEO) greift.
Die in der Gesamtschau trotzdem niedrigeren Markteintrittshürden führen allerdings zu einem hohen Konkurrenzaufkommen. Und manchmal – aber das gilt für wenig digitale Unternehmen ebenso wie für solche, die auf Anlagen und Maschinen vertrauen – sieht man die Anläufe, die davor unternommen wurden und nicht alle gleichermaßen erfolgreich waren – nur nicht auf den ersten Blick.
In diesem Fall waren drei Gründer zusammengekommen, die zuvor unabhängig voneinander zwei Unternehmen geleitet hatten. Nachhaltig, wie man heute gerne sagt, aber ohne den ganz großen Erfolg, wie er etwa in Transaktionsmeldungen verkündet wird.
Dabei hatten zwei der Gründer noch zu Studienzeiten ein Unternehmen zur Bedruckung (Personalisierung) und Vertrieb von Konsumgütern im Bereich Smartphones gegründet, waren aber langfristig damit aufgrund ständig wechselnder Smartphone-Modelle und der Notwendigkeit, doch bedeutende Lager vorzuhalten – mit dem entsprechenden Risiko – nicht vollends glücklich geworden.
Der dritte Gründer hatte sich der Bedruckung eines deutlich langlebigeren Konsumguts gewidmet, das seinerseits kaum modischen Schwankungen unterworfen war und nebenbei außerhalb der Großstadt eine Immobilie erworben, die einem wachsenden Unternehmen auch nach mehreren Jahren noch Platz bieten konnte.
Die drei hatten sich im Zuge eines Projektes kennengelernt und sahen rasch die Vorteile, die sich aus der Kombination von Online Marketing Kompetenz, der Personalisierung von langlebigeren Konsumgütern – und einem Ort zur unternehmerischen Entfaltung bieten konnten.
Dieses Unternehmen wuchs binnen 5 Jahren, nach Zusammenlegung der Assets der beiden Vorgängergesellschaften, rasch, wobei die personalisierten Produkte über eigene als auch fremde Marktplätze vertrieben wurden.
So rasch, dass hinsichtlich Umsatz und Gewinn bestimmte Schwellenwerte überschritten wurden, die das Unternehmen potenziell sowohl für Private Equity Unternehmen als auch strategische Käufer als Zukauf interessant machen könnten.
Sie haben selbst ein Unternehmen in ein gewisses Reifestadium geführt und möchte abschätzen, welche Transaktionsmöglichkeiten Ihnen offen stehen.
Nun ist ein solches Geschäftsmodell noch keine Künstliche Intelligenz-Anwendung (obgleich es in Teilbereichen auch hier eine Nähe dazu gibt), aber doch erklärungsbedürftig. Geschäftsmodelle frei von Modebegriffen zu erklären ist immer die erste Aufgabe eines Beraters im M&A Umfeld. So auch hier. Die zweite ist, das Potenzial zu veranschaulichen. Die erste Aufgabe ist konzeptionell. Die zweite kann sehr viele Excel Sheets erfordern, bis man die wesentlichsten Erfolgstreiber identifiziert und den Zusammenhang mit der Geschäftsentwicklung so herausgearbeitet hat, dass man zur Vereinfachung übergehen kann.
Aus diesem Grund kann der Kunde in der ersten Phase eines M&A Projektes zuweilen den Eindruck haben, schon in die Due Diligence geraten zu sein. Aber erst die Aufarbeitung umfangreicher, unternehmenseigener Informationen erlaubt es, das Wesentlichste heraus zu destillieren. Und erst diese Einfachheit macht ein komplexeres Projekt für eine Breite von Investoren zugänglich.
Die Gespräche, die in so einem Fall mit einer Reihe potenzieller Käufer in der Tiefe zu führen sind, erfordert, inkl. Vor- und Nachbereitungen und unter Einbindung des Managements natürlich seine Zeit erfordert. Ebenso, die die verschiedenen Angebote auf Vor- und Nachteile zu analysieren.
Finanzinvestoren und Strategen incentivieren den Verbleib der Altgesellschafter, von dem, zumindest für einige Zeit, oft ausgegangen wird, unterschiedlich. Und diese künftigen Vergütungs-Komponenten sind nicht immer 1:1 miteinander vergleichbar. Insbesondere in Modellen, in denen die Altgesellschafter an künftigen Chancen mitbeteiligt werden sollen, stellt sich schnell die Frage, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass diese Chancen sich verwirklichen. Was ehrlicherweise niemand beantworten kann. Und so spielt Einschätzbarkeit in Bezug auf das vorgeschlagene Incentivierungsmodell, wie auch im Hinblick auf den Käufer, an den man sich bindet, eine große Rolle.
Den Wunsch, die andere Partei einschätzen zu können, haben natürlich beide Seiten, sodass in einer früheren Phase der Transaktion der potenzielle Käufer gerne das zu kaufende Unternehmen besucht, in einer Folgephase auch umgekehrt. Natürlich entscheidet die Gesamtschau darüber, mit welcher Partei man die Vorvereinbarung (LOI) unterzeichnet, die zumindest in der Form oft folgenschwer ist, als dem Unternehmen darin untersagt wird, den Transaktionsprozess parallel auch mit anderen Parteien weiterzuverfolgen.
Je nach Vorarbeiten kann der Due Diligence Prozess seine Überraschungen bereithalten, weswegen im Vorfeld nur zu Transparenz geraten werden kann. Man muss nicht alle seine Geschäftsgeheimnisse offenbaren, um den Käufer früh auf den Weg zu geben, was man selbst kritisch sieht.
In diesem Fall wurde das Unternehmensverkaufsprojekt mit einem Käufer abgeschlossen, dessen Unternehmensstruktur eine Reihe von Synergien nahelegt und dessen zukünftige Ausrichtung dem übernommenen Unternehmen eine Kernrolle beimessen.
in rebus corporate finance hat – ohne Steuer- und Rechtsberatung zu erteilen – in Kooperation mit den Gründern alle Transaktions-relevanten Unterlagen erstellt, den Käufer identifiziert und hat die Gründer über den gesamten Prozess bei jeder Weichenstellung beraten.
