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Verkauf eines Unternehmens im Segment Dienstleistungen in einer Nachfolgesituation
Unternehmensverkäufe werden am besten von langer Hand geplant. Man möchte möglichst zu einer Zeit verkaufen, in der das Unternehmen floriert. Man will die Mitarbeiter auf den Wechsel eingestellt haben. Man hat für die Zeit danach Pläne hinsichtlich neuer Projekte oder einer ruhigeren Lebensphase.
Diese Planung ist manchmal nicht möglich. Im drastischsten Fall, wenn der Inhaber unerwartet verstirbt und (im Unternehmen tätige) Angehörige gleich mehrere Themen zu bewältigen haben. Den unerwarteten Verlust, den Kraftaufwand, alles am Laufen zu halten – und die Entscheidung, ob ein Unternehmensverkauf letztlich nicht die sinnvollste Option ist.
Das wiederum ist natürlich von verschiedenen Themen abhängig. Um nur zwei herauszugreifen, ist das Management von Unternehmen oft so aufgebaut, dass sich Kompetenzen ergänzen. Typische Beispiele sind Administration/Finanzen versus Marketing/ Vertrieb. Der Wegfall einer dieser Kernkompetenzen, auch wenn man sich gegenseitig lange über die Schulter geschaut hat, kann sehr schmerzlich und auch aufgrund von Veranlagungen nicht ohne weiteres zu kompensieren sein.
Selbst wenn Führungsaufgaben zumindest mittelfristig, bis für diesen Bereich ein Nachfolger gefunden wurde, übernommen werden können, haben Unternehmen einen immer unterschiedlich gestalteten Unterbau. Diese mittlere Führungsebene ist ebenso erfolgskritisch, da so die Geschäftsführung erst den Kopf und die Ressourcen hat, sich strategischen Aufgaben zu widmen – und für die Stabilität in Krisensituationen.
Ihr Unternehmen durchläuft aktuell einen Umbruch und Sie möchten sich über die Möglichkeit zu einem Unternehmensverkauf orientieren?
Allerdings durchlaufen Unternehmen selbstredend Phasen. Die mittlere Führungsebene kann temporär geschwächt sein und wenn dann noch außergewöhnliche Umstände hinzukommen, ist der Punkt großer Überforderung manchmal nicht fern.
In diesem Fall war der Gründer und Geschäftsführer unerwartet verstorben. Eine nahe Angehörige sah sich, neben dem emotionalen Verlust, mit der ganzen Last der Unternehmensfortführung konfrontiert. Das Glück im Unglück bestand darin, dass ein Freund der Familie, der bereits erfolgreich Unternehmen aufgebaut und verkauft hatte, seine Hilfe anbot und den Kontakt zu in rebus corporate finance herstellte.
Letztlich hat der dem Projekt zugrundeliegende Teamaspekt zum Erfolg geführt.
Die erste Abwägung bestand natürlich in der Entscheidung, einen Unternehmensverkauf in die Wege zu leiten – oder nicht. Obige, und andere, privatere Umstände abzuwägen, ist sehr viel leichter, wenn man auf verschiedene Ansprechpartner zurückgreifen kann, die über Sachkenntnis verfügen und Empathie nicht außer Acht lassen.
Wobei, wie bei jedem Unternehmensverkauf, zu bedenken ist, welchen Markt es für das jeweilige Unternehmen gibt. Im Falle eines Dienstleistungsunternehmens ist zum einen wichtig, in welchem spezifischen Segment, was Branchen und Geografie betrifft, das Unternehmen über Kunden verfügt. Daraus ergibt sich die mögliche Synergie mit einem Käufer aus der gleichen oder einer ähnlichen Branche.
Die erste Frage, die der Käufer stellen wird, ist jene zur Dauer der verschiedenen Kundenbeziehungen und damit der Wahrscheinlichkeit, dass diese nach einem gewissen Zeitraum immer noch aktiv sind.
Dienstleistungen werden natürlich von Menschen erbracht, damit ist die nächste Frage nach der Qualifikation der Mitarbeiter – und ebenso der Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen.
Weitere Fragen hängen unter anderem davon ab, inwiefern etwa technologische Assets zum Einsatz kommen. Es wird immer auch maßgeblich sein, in welchem Zustand sich diese befinden, da sich daraus ein Investitionsbedarf ableiten kann – und ob es Abhängigkeiten, wie etwa durch Lizenzen gibt.
Im Detail hängt der Fragenkatalog immer vom Hintergrund des jeweiligen Käufers ab und ob dieser externe Ressourcen einsetzt, wie etwa Due Diligence Dienstleister. Was die Regel ist, aber nicht zwingend in dieser Form ablaufen muss. Insbesondere, wenn ein Käufer aus der gleichen Branche aufgrund seiner Vertrautheit mit dem Geschäftsmodell und mit M&A davon ausgeht, die entsprechenden Risiken einschätzen zu können.
Ebenso pragmatisch kann, je nach Erfahrung der Käufer- und Verkäuferteams, mit der Frage einer Vorvereinbarung (LOI) zum endgültigen Kaufvertrag umgegangen und das – ohnehin nicht bindende LOI – übersprungen werden. Das Risiko hier liegt u.a. darin, dass eine Partei die Kosten für einen Kaufvertragsentwurf trägt, und erst danach festgestellt wird, dass man doch zu weit auseinander liegt.
Umstände, wie die eingangs genannten, können dazu führen, dass man an vielen Stellen 5 gerade sein lässt. Es sei aber darauf hingewiesen, dass, immer dann, wenn man Prozessbausteine überspringt, die Fehlerrate steigt, da die meisten von uns komplexe Situationen nur schrittweise verstehen und darauf reagieren können.
Hier übernahm der Käufer letztlich nicht nur Kundenbeziehungen sowie Sachassets, sondern auch die entsprechenden Mitarbeiter. Eine Situation, die schnell zu einer Negativspirale hätte führen können, konnte so noch beherrscht werden. Allerdings nur, weil alle Stakeholder über das professionelle Maß hinausgehend gute Arbeit geleistet haben.
in rebus corporate finance hat – ohne Steuer- und Rechtsberatung zu erteilen – in Kooperation mit dem Team des zu verkaufenden Unternehmens alle Transaktions-relevanten Unterlagen erstellt, den Käufer identifiziert und über den gesamten Prozess bei jeder Weichenstellung beraten.
