Prozesse
1. BUSINESS MODELL ANALYSE
In dieser Phase geht es darum, den Case an sich, das Zahlenwerk und die Equity Story genauer unter die Lupe zu nehmen, zu benchmarken und ggf. bereits Anpassungen zu empfehlen. In einem sehr frühen Unternehmensstadium kann noch sinnvoll auf das Geschäftsmodell Einfluss genommen werden, in späteren Stadien ist es für den Unternehmer immerhin sinnvoll zu wissen, welche Erlösschienen von Investoren als Werttreiber gesehen werden und welche eher nicht. Besonders interessant natürlich jene Fälle, in denen ein breiter aufgestelltes Geschäftsmodell dem scheinbaren Investoren-Ideal eines „skalierbaren“ Modells widerspricht, um dann, etwa in Krisen-Zeiten, festzustellen, dass genau diese breite Aufstellung dem Unternehmen sehr geholfen hat Daraus ergeben sich dann wieder verschiedene Abwägungen.
2. DOKUMENTATION: ERSTELLUNG & PFLEGE
Seit gut 10 Jahren fragt niemand mehr nach einem „Business Plan“ in Word. An der Notwendigkeit, das Unternehmen und den Case überzeugend und umfassend darzustellen, hat sich allerdings nichts geändert. Damit besteht die Herausforderung nun darin, die richtige Balance zu finden zwischen anschaulicher Visualisierung in Präsentationen, und – in weiteren Schritten und Formaten – der Vermittlung einer großen Anzahl an Details, die erforderlich bleiben, um eine Investitions-Entscheidung zu treffen. Zu Beginn des Prozesses generierte Dokumentation wird fortlaufend aufgefrischt, je innovativer das Geschäftsmodell desto regelmäßiger auf Verständlichkeit geprüft, und mit neuen Informationen und Einsichten (wie Entwicklung von Markt und Wettbewerb) angereichert.
3. KÄUFER & INVESTOREN ANSPRACHE
Jahre der Erfahrung im Corporate Finance Bereich führen zu einem Netzwerk an Kontakten zu Business Angels, Venture Capital/ Private Equity Investoren, Family Offices und Strategen. Dieses Netzwerk lebt, was auch bedeutet, dass jedes Projekt von Recherche und aktiver Ansprache neuer Akteure im Markt begleitet wird. Aber auch wenn es natürlich von Vorteil ist, Käufer und Investoren zu kennen, sollte man sich nicht darauf verlassen. Kaum ein Investor entscheidet als Person alleine, fast immer kommt, in verschiedenen Ausgestaltungen, ein Gremium ins Spiel. Treiber und Kern des Prozesses sind damit stets Solidität und Potenzial des Cases (sowie, s.o., transparente, belastbare Argumentation). Allerdings entscheidend: der „strategische Fit“ zwischen Käufer/ Investor und „Target“. In diesem Zusammenhang ist die Frage, ob und wie gut man einen Käufer/ Investor „kennt“, tatsächlich sehr relevant.
4. BEGLEITUNG BEI PRÄSENTATIONEN
M&A Berater sind immer auch kommunikative “Enabler”. Technisch orientierte Entwickler und Unternehmer leben naturgemäß innerhalb ihrer Projekt-Welt. Investoren fragen gerne nach “Traktion”, diskutieren “Pivots” und denken an “Peers”. Wie stark der Berater in diesen Teil der Kommunikation involviert wird, entscheidet sich im Prozess selbst. Bei Startups sind die Frische, der „Drive“ und die Authentizität des Teams mit die wichtigsten Investitionskriterien. Je früher und direkter der Investor mit dem Team kommuniziert, desto besser für den Gesamtprozess. In einem späteren Unternehmensstadium ist es den Gesellschaftern hingegen oftmals nicht unrecht, den Berater als „Frontmann“ einen guten Teil der Kommunikationsarbeit leisten zu lassen. Auch entscheiden Käufer/ Investoren gerne erst nach einer tieferen Diskussion mit dem beauftragten M&A Berater, ob eine Fortsetzung der Gespräche lohnt.
5. UNTERSTÜTZUNG DER DUE DILIGENCE
Abhängig von der Komplexität des Unternehmens und Zeit seit Gründung kann die Due Diligence (DD) zu den komplexesten Phasen einer Transaktion gehören, und können seitens des Käufers/Investors weitere Parteien hinzugezogen werden. Dazu soll hier nur gesagt werden, dass Überraschungen in diesem Stadium natürlich zur Unzeit kommen. Es gilt daher, bei allem Enthusiasmus, auch immer kritisch zu bleiben und potenzielle Deal Breaker so früh wie möglich zu identifizieren. Die Formulierung „die Braut hübsch machen“ ist einerseits nicht zeitgemäß und meint andererseits Maßnahmen, deren Umsetzung die typische Transaktionsdauer überschreitet. Gemeint ist die gemeinsame Einschätzung, ob eine Transaktion kurz- bis mittelfristig realistisch erscheint. Daher bitte nicht wundern, wenn der M&A Berater, quasi schon beim ersten gemeinsamen Kaffee Fragen stellt, die man sich eher in einer viel späteren Phase vom Anwalt des potenziellen Käufers erwartet hätte. Es geht schlicht darum, Prozesse, die von allen Beteiligten mit großen Erwartungen verbunden werden und aussergewöhnlich viel Zeit erfordern, nur guten Gewissens zu starten.
6. VORBEREITUNG VON SIGNING & CLOSING
Der Prozess wird – aus gutem Grund – “end to end” betreut, was natürlich beinhaltet, dass Verhandlungen bei Bedarf bis in die letzten Züge moderiert werden. Mit „letzten Zügen“ sind die Abläufe von Term Sheet/ LOI/ indikativem Angebot über die bereits diskutierte DD, sowie die eigentlichen Beteiligungs- und Kaufverträge („SPA“) – samt Nebenverträge, bis hin zur Beurkundung, Eintragung in das Handelsregister und die Gegenleistung des Investors/Käufers gemeint. Ganz selbstverständlich soll (und darf ) von dieser Seite keine rechtliche Beratung per se erteilt werden. Ebenso selbstverständlich bringt der M&A Berater aber all die zuvor bei Transaktionen gesammelte Erfahrung mit ein und trägt dazu bei, dass das beratene Unternehmen/ dessen Gesellschafter sich hier wiederfinden und gemeinsam das bestmögliche Resultat erzielt wird. Und dafür ist, bei weitem, nicht alleine der Kaufpreis oder sonstige Vertrags-Bedingungen entscheidend.
